Häufig stellt man sich die Frage, was Berater beziehungsweise Unternehmensberater oder auch Consultants bringen. Dabei wird immer wieder der Öffentlichkeit der Eindruck vermittelt, das Consultants Personen seien, die bereits vorhandenes Wissen der Firmen beziehungsweise Unternehmen aufsaugen, um es den gleichen Unternehmen anschließend für dementsprechende Entgelte und in bunten Schaubildern präsentiert wieder anzupreisen. Da dieses Geschehen zusammen mit den genannten Honorarsummen umfassend den Neidkomplex befriedigt, kommt dieses Klischee der Schaumschlägerei und Nichtsnutze gut an. Das könnte ich eigentlich auch, denken da nicht wenige. Jedes Mal wenn ein neuer Auftrag herauskommt, stehen öffentliche Auftraggeber, die laut Öffentlichkeit unter Umgehung der Vergabevorschriften Unmengen von Beratungsaufträgen hemmungslos vergeben und damit augenscheinlich Steuergelder zum Fenster hinaus werfen, am Pranger. Die Beratung von öffentlichen und nichtöffentliche Institutionen oder Ministerien sei etwas Neues – dieser Eindruck wird dabei stets vermittelt. Außerdem seien diese Sachen der Inkompetenz der heute handelnden Personen geschuldet. Dies ist natürlich kompletter Unsinn. Denn große Forschungs- und Beratungsunternehmen wie beispielsweise das Batelle Institut gab es bereits vor 15 Jahren. Und diese Institute hatten sich fast ausnahmslos spezialisiert auf den öffentlichen Sektor. Jahrelang waren dabei für mehrere 100 Berater für Staatsbetriebe oder Ministerien tätig. Kein Hahn krähte danach, kein Mensch hat sich darüber aufgeregt. Das Anschluss- und Folgeaufträge ohne Ausschreibung vergeben wurden, war der Normalfall. Dass Berater, die das Unternehmen schon kennen kostengünstiger und effizienter beziehungsweise zielführender zu Werke gehen, war für jeden einsichtig. Die bereits geschaffene Vertrauensbasis, die vor allem im öffentlichen Bereich ganz besondere im Fokus steht, sei hierbei noch nicht einmal erwähnt. Ein Politikum daraus zu machen und einen ganzen Berufsstandes mitsamt seinen Auftraggebern ins Zwielicht zu setzen ist aber heute opportun und populistisch. Mit welcher Selbstsicherheit Außenstehende und Branchenfremde immer wieder behaupten, dass die meisten Beratungen allerdings nutzlos seien, ist schon sehr erstaunlich. Die Frage stellt sich hier, woran man dies messen will? Auftraggeber und Berater selbst sind bereits seit der Einführung der Unternehmensberatung beziehungsweise des Consultings nachzuweisen, dass sich die Investitionen in Sachen Consulting durchaus amortisieren. Immer wieder wird dabei die Frage nach Return Of Investment (ROI) im Hinblick auf Beraterhonorare und Inanspruchnahme interner Ressourcen gestellt. Wird mehr geschaffen als verbraucht, lautet die Frage in Richtung der Wertschöpfung. Wenn man das gesamte Nutzenspektrum betrachtet und nicht nur den Tunnelblick der Theaterkritiker im Auge hat, ist die Antwort eindeutig. Denn bereits vor 50 Jahren war der Gründer der renommierten “The Boston Consulting Group”, Bruce Henderson, den Nutzen von Beratern in acht Punkten erstellt.
Da wäre zum einen die kontinuierliche Verbesserung der organisatorischen Effektivität und Effizienz. Dann sollte man die Förderung des Lernens des Klienten nicht aus den Augen verlieren. Außerdem ist eine Herbeiführung von Konsens und Zustimmung über Veränderungen unabdingbar. Des weiteren sollte man die Unterstützung der Umsetzung der Empfehlungen im Auge behalten. Hinzu kommt die Aussprache von Empfehlungen auf der Basis von Analyseergebnissen. Dann sollte man eine Analyse durchführen, die auch zu einer Neudefinition des Problems führen kann. Außerdem sollte man die Lösung des Problems eines Klienten herbeiführen. Nicht zuletzt ist es sehr wichtig, dem Klienten Informationen zu verschaffen, die er nicht innehat. Da Consultants und damit auch Consulting beziehungsweise Unternehmensberatung generell alle Problemlösungszyklen stark verkürzt, besitzen Berater, Consultants, Consulting und Unternehmensberatung einen volkswirtschaftlichen Nutzen. Um detaillierter die Wertschöpfung durch Berater nachzuweisen, wird seit kurzem das Return On Investment-Verfahren in Kombination mit der Grundidee des Balanced Scorecard-Ansatzes als eine sinnvolle Methodik zum Zuge gebracht. Damit würde den Beratern und den Trainern geholfen, die sich immer wieder der Frage gegenüberstehen, inwieweit ihr Einsatz eigentlich effizient ist.
In einem Interview erklärte der heutige Bahn-Chef Hartmut Mehdorn, welchen Sinn Berater beziehungsweise Consultants machen. Mehdorn, der früher Vorstandsvorsitzender der Heidelberger Druckmaschinen AG war, antwortete dabei in der ersten Frage als Replik auf eine Kritik eines Vorstandsmitglieds in der Heidelberger Druckmaschinen AG, Dr. Lederer, da dieser auf einer Hauptversammlung der Babcock AG scharfe Kritik an der Tätigkeit der Unternehmensberatungen beziehungsweise Unternehmensberatern geübt hatte. Lederer behauptete, dass mit sogenannten “Koch-Rezepten” von Beratern kein Unternehmen zu sanieren sei. Darauf sagte Hartmut Mehdorn, dass ein Berater, wenn der Rezepte von der Stange böte, sicherlich kein guter Berater sei. Dies sei aber auch keine neue Erkenntnis. Die Heidelberger Druckmaschinen AG sei in den vergangenen Jahren überproportional stark gewachsen, weil es gelungen sei sich zu wandeln. Man habe sich neue Kompetenzen angeeignet und neue Märkte erobert. Dies gehe laut Mehdorn nicht ohne externe Berater. Die Heidelberger Druckmaschinen AG wolle ihre Position als Weltmarktführer für Druckmaschinen weiter nach oben schrauben. Dazu sei das eigene Können und der eigene Erfahrungsschatz die nötige Basis. Wertvolle Ideen und Kenntnisse könnten dabei gute Berater zusätzlich einbringen. Mehdorn nennt dabei die Projektarbeit als Beispiel, da die für eigene Mitarbeiter häufig Doppelbelastungen ergeben, indem diese neben der Projektarbeit auch noch in das Tagesgeschäft eingebunden seien. Das Projektmanagement ließe sich so in diesen Fällen an einen erfahrenen Berater vergeben. Mehdorn wies allerdings auch darauf hin, dass man den Einsatz externer Berater auf das notwendige Minimum begrenze, da man am Ende des Projektes stets einen Teil des gewonnenen Wissens mit dem Weggang des Beraters verlöre. Dies sei nicht im Interesse von Unternehmen. Als nächstes wurde Mehdorn gebeten, ein Beratungsprojekt zu schildern, bei dem der Beratereinsatz besonders erfolgreich war beziehungsweise einen Beratungsprojekt erwähnen, bei dem die Erwartungen nicht erfüllt wurden. Mehdorn entgegnete allerdings, dass er keine Einzelfälle detailliert schildern möchte. Mehdorn erklärte dagegen, dass man bei der Heidelberger Druckmaschinen AG über die Jahre hinweg sowohl schlechte als auch gute Erfahrungen mit Consulting gemacht habe. Beispielsweise sei man bei der Integration der Linotype-Hell AG seinerzeit gut beraten gewesen. Mit den internationalen Beratungsfirmen sei dabei die Zusammenarbeit hervorragend gewesen. Wenn das Zusammenspiel einzelner Units oder der Arbeitsablauf in Abteilungen und Werken verbessert werden solle, sei auch hier positive Erfahrungen gemacht worden. Dies seien allerdings lediglich mittlere und kleinere Beratungsumfänge. Allerdings gebe es aber auch bei der Heidelberger Druckmaschinen AG Beispiele für Projekte, mit denen man überhaupt nicht zufrieden gewesen sei. Die Betroffenen seien dahingehend in Kenntnis gesetzt und man sage denen dies auch klar und deutlich. Auf die nächste Frage, ob sich am Einsatz externer Berater etwas ändern werde, antwortete Mehdorn ambivalent mit Ja und Nein. Man sei mit der aktuellen Zusammenarbeit mit den Unternehmensberatern zufrieden, weshalb sich am wesentlichen Ablauf nichts ändern werde. Mehdorn sagte allerdings auch, dass sich wohl an der Herkunft der Beratern etwas ändern werde. Denn ein größerer Teil des Beratungsbedarfs werde künftig durch interne Berater abgedeckt. Damals suchte die Heidelberger Druckmaschinen AG in “Internal Consultants Organisationsberatungen”, was darauf hindeute, dass bei der Heidelberger Maschinen AG eine interne Consultinggruppe aufgebaut werde. Diese Spekulation bejahte Mehdorn ausdrücklich und sagte, dass dies das Ziel der Heidelberger Druckmaschinen AG war. Und der Grund sei ganz einfach gewesen, da man viele Projekte ganz oder teilweise mit internen Mitarbeitern ersetzen könne. Denn das aufgebaute Know-how werde so im eigenen Hause behalten und teure Einarbeitungen ins Umfeld des Projektes würden drastisch reduziert werden. So werden insgesamt deutlich Kosten reduziert. Deshalb baute die Organisationsabteilung der Heidelberger Druckmaschinen AG aus diesem Grunde ihre Ressourcen schrittweise aus, um einen Teil der konstant benötigten Beratungsleistung intern anbieten zu können. Auf die Frage, ob durch interne Consultants der Einsatz externer Consultants überflüssig werde, antwortete Mehdorn ganz klar mit Nein. Weiterhin würden auch externe Berater benötigt. Beispielsweise dann, wenn sie in den Unternehmen dabei helfen können über den Tellerrand der eigenen Branche hinaus zu schauen. Dann würde man sich weiterhin einsetzen und auch um kreative neue oder in anderen Bereichen bewährte Strategien zu arbeiten. Eine Frage des Preis-Leistungsverhältnisses sei es wieder dann, wenn externe Berater als sogenannte verlängerte Werkbank eingesetzt wurde. Es sei einfach so, dass Externe ins Haus kämen, die das Unternehmen beraten würden und dann auch zeitgleich mit Wissen des Unternehmens gefüttert würden. Das neue gewonnene Wissen nähmen sie dann wenn sie nach 5, 6 Monaten das Unternehmen wieder verlassen mit, um dann vielleicht nach einiger Zeit wieder in dieses Unternehmen einzusteigen. Dann allerdings deutlich teurer und nicht mehr zum bisherigen Preis, denn schließlich wüssten sie ja jetzt mehr. Danach zählte Mehdorn die Faktoren auf, die nach seinen Erfahrungen für den erfolgreichen Einsatz von Beratern ausschlaggebend seien. Mehdorn nannte dabei drei Faktoren. Dabei stellte er vor allem in den Vordergrund, dass die Beratungsmannschaft mit allen betroffenen Bereichen hervorragend kommunizieren müsse. Außerdem müssten die Berater innerhalb der Organisation agieren und einem internen Projekt hinzuarbeiten. Ferner muss die Aufgabenstellung klar definiert sein. Mehdorn bedauerte, dass beim Consulting diese Faktoren immer wieder vernachlässigt würden. Schlussendlich zählte Mehdorn die Kriterien auf, nach denen er grundsätzlich externe Berater auswählt. Zu Anfang erwähnte er, dass dies die Aufgabe seiner Organisationsabteilung sei. Bei der Auswahl und Projektdefinition unterstütze sie die Business-Units. Außerdem gebe es eine Reihe ganz unterschiedlicher Beratungsfirmen, mit denen die Heidelberger Druckmaschinen AG regelmäßig zusammenarbeite. Je nach Projekt und Aufgabe wird aus diesem Kreis eine kleinere Vorauswahl getroffen. Danach erhält die Heidelberger Druckmaschinen AG von zwei oder drei ausgewählten Unternehmensberatungen deren Angebot. Kein Rezept aus der Schublade präsentiert zu bekommen sei dabei besonders wichtig. Denn Mehdorn unterstrich noch einmal, dass ein auf die spezielle Situation zugeschnittenes Vorgehen unabdingbar sei. Außerdem müsse die Beratungsmannschaft auch persönlich überzeugen. Und nicht zuletzt natürlich auch der Preis.